制造企业全面预算管理的实践思路

       摘要：作为我国社会经济的重要组成部分，制造企业在国民经济发展建设过程中起到了十分重要的作用。而制造企业本身发展水平的高低与自身管理能力息息相关，也取决于全面预算管理系统的完善与否。在这类企业实际运营管理的过程中，很容易暴露出一些问题和不足，如果不加强对其的改进和优化，很容易导致制造类企业无法充分发挥管理方面的优势，影响其功能和价值的最终呈现。基于此，文章以“制造企业全面预算管理的实践”为主要研究对象，在总结相关问题的基础上，探讨具体的改进和破解之道，以期相关研究内容能够为广大工作人员带来一定的启示和参考。

       关键词：制造企业；全面预算管理；策略

        受国内外经济形势的影响，国内各行业经济主体本身就面临着巨大的建设和发展压力，企业身在其中，自然也面临极大的运行负担。在这样一种情况下，企业如果想寻求发展，必须提高自身的技术开发和应用能力，同时加强企业的管理思路，而在构成企业管理思路的一系列内容当中，与企业高度契合的全面预算管理体系十分关键。如果企业没有一套契合的预算管理体系，那么企业很有可能会因为缺乏必要的约束和管理，而导致经营泛滥——久而久之，企业资金链出现断裂，逐步走向衰败，甚至完全破产。

一、制造型企业全面预算管理的概念以及实践原则

（一）制造企业全面预算管理的基本概念

       全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动进行改善和调整 ，进而更好地为企业既定目标的实现提供合理保证。对于制造企业而言，实施全面预算管理能够帮助企业更好地进行内部资源优化配置，在保障内部信息和外部政策进行有效衔接、高度沟通的同时，既提高企业内部的盈利和管理能力，也让企业的战略目标得以最终实现。

（二）制造型企业全面预算管理的实践原则

        制造企业在实施全面预算管理的过程中，必须严格恪守这样几方面的原则：

1.针对性原则

其主要是指企业需要结合自身的特点、优势以及发展现状，确保全面预算管理的开展和实施，完全与企业自身的特点、优势高度衔接。

2.发展性和可行性兼顾原则

企业在制定全面预算管理目标时，目标的设置既要超出企业当前的实际运营管理水平，但是又不能盲目地夸大、导致其难以实现。

3.内部条件与外部市场相结合原则

这意味着制造企业在落地全面预算管理目标和具体方案的过程中，不仅需要考虑外部市场方面的因素，还要考虑内部的一些条件和因素，更要考虑预算目标的完成情况对预算方案执行，所能造成的一些影响。[1]

二、制造型企业实施全面预算管理过程中暴露出的问题

对于绝大多数的制造型企业而言，其在应用全面预算管理的过程中，在这样几个方面存在问题和不足：

（一）预算编制办法不科学

       预算编制工作是全面预算管理的初始和开端，而具体的编制质量更是直接决定着全面预算管理能够在企业当中得到有效地贯彻和落实。但是对于很多制造企业而言，其在进行预算编制的过程中因为缺乏和相关部门之间的交流、沟通，在信息和资源没有充分共享的情况下就直接制作表格、下发数据；既没有充分发挥自身对市场环境、竞争对手等因素进行评估的优势和资本，也没有考虑到企业内部在采购、加工等一系列因素影响下所表现出的发展状态，只是被动地响应号召、按照要求进行预算表格的制作和填写，如此即便是完成了所谓的“预算编制”，其内容的呈现也往往脱离企业的实际情况，缺乏可操作性。

       另一方面，部分制造企业为了简化预算编制工作，在预算编制方法的选择上比较单一、比较传统，而在内外多重因素的影响和制约下，往往会出现预算编制偏移，可行性低、执行效果不佳，制约其预算效能的结果。[2]

（二）缺少完善且有效的组织管理体系

       拥有完善且有效的组织管理体系是制造企业实施全面预算管理的基础所在，但是在实际操作和应用过程中，多数制造企业在此方面存在问题和不足，主要表现在这样几个方面：

       首先，由于企业本身的全面预算管理制度不够健全，内部预算编制、执行的口径不够统一，间接导致预算部门和业务、职能部门之间的协调性存在不足，直接影响后续预算管理的执行效果；

       其次，企业在实际进行预算编制的过程中，因为部分生产制造和销售部门并不参与编制过程，这在一定程度上会促使预算编制工作脱离企业的实际情况，这样不仅削弱了预算目标的科学性和权威性，也会直接增加后续预算推行和落地过程中的困难与阻力；

       最后，企业内部的部分管理人员认为所谓预算属于财务工作范畴，是企业财务管理工作的一部分，需要由财务部门进行统筹和安排，因此并没有在现有的组织架构当中设置专门的全面预算管理委员会，或者即便设置了全面预算管理委员会，企业不过是企业内财务部门的“分支机构”。

（三）对内部预算管理工作不够重视，未将所有环节纳入预算管理体系中

       在制造企业现阶段所实施的运营管理工作当中，应用全面预算管理工具虽是“常态”，但效果却参差不齐，尤其是绝大部分企业其实根本没有掌握全面预算管理的要领以及关键。不少部门的工作人员甚至认为，预算仅仅是财务部门的工作，其他部门只需要从数据和信息角度进行配合就好；抑或者在他们的思想观念当中，全面预算管理也就是所谓的成本管理控制，进而始终以成本管理的视角配合、参与全面预算管理；另外还有一部分工作人员有失偏颇地认为，预算执行和预算执行之间的差距，就是预算效果的直接体现——于是尽一切可能将预算和预算执行的差距进行控制，如此就会导致所谓的预算管理，最终退化成一场“数字的游戏”。而之所以会发生这样的情况，主要是因为制造企业归根到底没有对全面预算管理予以足够的重视，在初始的重要性认知方面就存在着问题，久而久之促使其流于形式，并不能真正意义上发挥出其潜在的价值和作用。[3]

（四）对全面预算管理的应用执行不到位

       部分制造企业在应用和执行全面预算管理的过程中，因为相关细节分析和执行不到位，导致后续生成的编制其本身的可执行性并不高。在实际运行的过程中，这类企业既没有严格按照预算编制对日常活动进行严格的管理和控制，也没有针对预算执行以及预算编制之间体现的数据差异进行严格的对比分析，甚至相关工作没有具体的责任人；另外还有一部分企业，其所进行的预算编制分析仅仅停留在数据层面，没有深层次地剖析问题出现的原因，也没有针对问题采取针对性的措施予以规避或者解决，最终影响到全面预算管理功能以及价值的呈现。

三、制造型企业全面预算管理的改进和优化策略

针对前文所提及的问题，制造企业要想让全面预算管理在企业内部充分发挥作用，彰显更大的价值，关键在于落实相应的保障策略，提高其可行性以及执行力度，具体来说，包括这样几个细节：

（一）科学改进预算编制的方法并对其加以有效利用

       从专业角度来进行分析，全面预算管理本就是一项非常复杂的系统性工程，是真正覆盖到生产制造乃至后期销售库管的整个过程，牵扯所有的部门、所有的资源以及所有的运营管理环节。在制造企业实际进行预算编制的过程中，预算指标的生成需要在财务部门和业务部门进行沟通之后确认，基于真实准确的数据分析和设计，保证数据的真实性和科学性是推进预算编制的基础和前提，企业需要通过详细而严谨的行动计划于预算编制计划，将这些数据和信息充分利用起来。倘若所谓的预算编制仅仅是建立在数据堆砌的基础上，没有具体的、可以落地的方案，也没有围绕企业发展建设的实际情况制定明确的预算目标、开展预算管理，那么预算编制、预算管理最终只能流于形式。

因此，制造企业的预算编制必须采取定期预算和滚动预算相结合的办法，采取零基预算、增量预算相结合的方式来予以贯彻和执行。当然由于预算实际执行的过程中很容易出现一些突发的、始料不及的情况，以年度预算为基础，要确保滚动预算的持续性，这样可以提高企业对外界环境及政策变化的敏感程度，不断提高其预算的活力以及风险控制水平。[4]

（二）建立并完善适于全面预算管理的组织系统

       对于制造企业而言，一个完整的全面预算管理组系统包括全面预算管理委员会、预算管理执行办公室以及预算管理操作人员。只有建立了这样的预算管理组织系统，制造企业才能拥有良好的、足以支撑全面预算管理开展的环境，规避组织系统不健全所导致的各种问题。

      首先，全面预算管理委员会是制造企业内部全权负责全面预算管理的决策机构，主要由企业的中高层管理人员构成，负责全面预算管理的顶层设计；

       其次，预算管理执行办公室属于执行全面预算管理委员会政策和要求的办事机构，负责具体的预算编制、目标分解以及预算执行和考核等工作；

       最后，预算管理人员的布置和安排属于企业人力资源管理层面的内容，主要负责针对每个部门开展预算编制以及管理控制工作。

（三）加强对全面预算管理的学习和理解，并为其创造现代化的实施环境

       制造型企业要想彻底解决落地全面预算管理过程中存在的问题以及不足，有必要生成科学合理的培训制度，要组织从管理层以及基层员工在内的所有成员正确认识全面预算管理的工作内容、意义以及价值。比如可以和第三方管理培训机构展开合作，结合企业的实际情况定制培训课程，对内部管理人员开展集中培训等；抑或者围绕全面预算管理的知识点，结合制造行业的特殊性，进行实战演练，提高全体工作人员针对全面预算管理的经验，促使其能够以人力构建全面预算管理的坚实基础。

       另一方面，现代社会的飞速发展以及各种信息技术的不断涌入，促使传统大众对于信息科技有了更高的接受度，将大数据、互联网等导入全面预算管理的过程中，通过人力的学习和使用，将全面预算管理和信息化相融合、将财务管理和业务管理相统筹，保证全面预算管理工作在实际开启的过程中能够从业务端获得第一手数据，再从财务端着手整合数据，既能确保相关信息融合的精准度，也能缩短信息整合和发掘的时间，在为全面预算管理创建信息化的实施环境同时，也为其顺利推进提供有效的数字化支撑。

（四）强化对全面预算管理的有效贯彻和落实

       全面预算管理的有效贯彻与落实，是非常重要的环节，倘若企业的全面预算管理执行力度不足，缺少精细化管理和分析的环节，全面预算管理的作用显然无法得到真正意义上的释放。而要想强化针对全面预算管理的贯彻和落实，制造企业必须做到这样几点：

       首先，建筑企业需要辅助以严格的监督管理机制，对预算执行的进度、效果进行如期的监督管理，并且按时生成报告，确保相关人员能够及时根据报告反馈的结果进行必要的整改；

       其次，制造企业需要辅助以严格的监督管理机制，针对预算执行的完成时间以及改进情况进行跟踪且持续的监督，通过及时汇报、汇总报告，就预算的执行细节和额改善情况进行效果评估；

       再次，定期分析制造企业的预算执行情况，通过定期召开预算分析会议，及时找出预算执行差异存在的原因，制定出针对性地解决措施，并且保证每一项具体的问题解决措施，都能够落地到相应的岗位；

       最后，行动是执行的基础和前提，全面预算管理并不是单纯意义上的表格填写、数据罗列、汇总报告，其要想充分发挥本有的功能和价值，需要针对报表中的每一个数据背后所折射的现象和问题，生成相对应的行动方案。[5]

四、结束语

       总而言之，全面预算管理是一种能够帮助制造企业快速提升预算编制准确性和整体管理水平的媒介，虽然其本身并不能直接为企业带来可观的经济效益，但是制造企业有必要对全面预算管理工作予以高度重视，在实际进行预算编制的过程中以及进行预算可行性分析的过程中，需要不断总结经验、发现问题，并且剖析这些问题出现的根本性原因，持续性地进行全面预算管理的改进和优化。如此对于制造企业而言，全面预算管理才能真正意义上发展成为完全贯彻和执行企业发展战略的工具，不断改进和提升企业的管理建设质量，为效益最大化的实现提供最大的保障和最坚实的助力。

参考文献

[1]田廷星.企业集团全面预算管理探析[J].行政事业资产与财务,2022(04):43-45.

[2]缑泽顺.战略导向下公司全面预算管理体系构建研究[J].财会学习,2022(06):72-74.

[3]罗萍.企业全面预算管理存在的风险及应对策略[J].老字号品牌营销,2022(04):139-141.

[4]俞胜荣.围绕公司战略构建财务管理体系的探讨[J].财会学习,2022(05):43-45.

[5]陈永兵,谢利萍,倪红妹.全面预算管理瓶颈的思考[J].财会学习,2022(05):46-48.

作者简介：李建兰（1976年）、女、湖南衡阳人、本科学历、中级会计师

财务经理、现从事财务预算管理研究